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生鮮傳奇王衛:社區生鮮發展還處于初級階段
發布時間:2019-09-11 | 信息來源:中國連鎖經營協會

 

在競爭激烈的社區生鮮賽道,位于合肥的生鮮傳奇脫穎而出,受到不少知名投資機構追捧。7月22日,“生鮮傳奇”又宣布完成數億元B 輪融資。很多人好奇生鮮傳奇的模式,以及在資本寒冬之下,為何還能受到資本青睞。


 

在生鮮傳奇董事長王衛看來,引入資本后,除資金以外,對生鮮傳奇幫助特別大的,就是獲取更多的資訊,以更廣闊的視野去看待這個業態,用更多科學方法去運營這個業態,尤其是社區調查。


 

生鮮傳奇年初請第三方專業公司對企業進行了為期三到四個月的調研,然后根據調研結果,以及生鮮傳奇對零售的理解,把一百多家門店升級為五代店。王衛表示,現在看來,針對調研報告所作的調整,非常具有價值。


 

事實上,從去年下半年開始,合肥生鮮市場的競爭就變得非常激烈,再加上當生鮮傳奇的門店數量迅速擴大到一百多家時,出現了倉庫配不出貨、人員跟不上等一系列問題。最糟糕的時候,生鮮傳奇出現部分單店業績下滑,新店業績不高的窘境,其經營壓力非常大。這也幾乎是全國生鮮企業存在的普遍現象,尤其是在合肥市場。


 

但是,通過對調研報告的落實,通過五代店的改造,生鮮傳奇開始重新發力。最新數據顯示,生鮮傳奇可比門店的同店同比平均已超過30%的遞增。


 

王衛表示,隨著競爭的加劇,競爭模式,消費者生活方式發生巨大變化。通過這份調研報告,讓他們認識到,不要陷入自己的經驗。要真正站在消費者立場,不要用精英思維來代替普羅大眾的思考。


 

“根據我們的調研,在所有零售業態里,最靠譜、最有可能跑贏的依然是線下生鮮超市,它的數據指標最為健康,商業邏輯現實成立?!蓖跣l表示。

 

 

 

 

9月6日上午,在中國連鎖經營協會舉辦的2019中國社區商業暨大健康年會早餐會——“生鮮早市”環節中,安徽生鮮傳奇商業有限公司董事長王衛先生,作為生鮮早市攤主,帶來了有關社區生鮮調查的分享,以下為部分精彩內容整理:


 

社區生鮮店發展處于初級階段


 

我們調研報告的第一條結論是,社區生鮮店發展還處于初級階段。盡管是基于合肥市場的調研,但我相信在全國有借鑒意義。


 

全國城市之間的確有差異,甚至合肥南城和北城的飲食習慣差距比合肥和南京還要大,但是,也沒有必要夸大這種差距。中國大部分線下超市賣的商品,有80%甚至90%商品是一樣的,最多只有10%的區域差異性。中國飲食差異很大,但差異不在食材上面,而是在放調料的強度上,在吃菜的部位上。比如四川吃辣,安徽吃咸,上海吃甜,廣州吃鮮,食材都是一樣的,調料品種也是一樣的,更多的是份量和比重的差別。


 

這次社區生鮮店調研報告的結果讓我們非常意外。我們問顧客,在過去三個月,你會在哪些渠道買生鮮,通過調研,得到的結論是,消費者毫不忠誠,消費者平均會去五個地方買菜,甚至有一位顧客,竟然在16個地方買菜。


 

在過去,我們一直認為菜市場是消費者主流消費渠道,但通過調研,這個想法是錯誤的,大賣場已經取代菜市場成為第一首選。未來來看,菜市場很難有效地整合供應鏈,有效地發揮規模優勢,有效的進行品控和品質升級,競爭力還會減弱。


 

通過調研數據發現,僅僅在合肥市場,在過去三個月內,有86%的顧客曾在線下大型超市買菜,59%的顧客曾去過農貿市場,59%的顧客曾去過社區生鮮店。使用過社區拼團的顧客僅僅為4%,使用過線下到家業務只有15%,使用過水果線上專營店的顧客僅為17%。


 

大家會發現,在過去三個月內,去過社區生鮮店和農貿市場的顧客的比例差不多。但是要注意,農貿市場在合肥已經發展幾百年了,超市在合肥發展30年多年,但社區超市在合肥,從誼品生鮮率先開始,到今天,不過五六年時間。一個五六年時間發展起來的新興業態,它的接受度已經趕上了上百年的菜市場、經營30年左右的超市,它的成長速度極快。


 

但是,我們再看一組數據,就會發現情況還有不同。去過和經常去不是一個概念。結果顯示,經常去線下超市的顧客占到41%,農貿市場占37%,而社區生鮮店占16%,再看拼團,幾乎為零。


 

這個數據出來以后,也出乎我們意料。只有16%的顧客會經常去線下生鮮店購買,是不是大家僅僅把生鮮店做為一個補充和方便,如果是這樣,那就說明生鮮店的天花板已經到了,還是應該回到大賣場經營上。


 

接下來我們又做了一組問卷調查,從表面看,社區生鮮店的數據很糟糕。但如果進一步去研究和調研,你會發現,生鮮店新的契機。當我們問消費者,在同等便利情況下,更傾向于什么渠道購買生鮮?有37%的顧客希望去社區生鮮店,33%的顧客希望去大型超市,而去農貿市場的只有29%。


 

這件事情給我們帶來一個思考,現在合肥有110多家菜市場,基本都在老城區、核心區。至少有500~600家各類超市,但社區生鮮店不過300家,包括生鮮傳奇和誼品生鮮、和各大品牌店在內,只有生鮮傳奇突破了100家,而這300家店幾乎都是去年下半年才開設的。所以,消費者不是不喜歡社區生鮮店,而是生鮮店太少了。


 

距離是“鐵烙印”


 

我們發現,1000米是社區生鮮店一個非常重要的“鐵烙印”。消費者去或不去社區生鮮店,很重要的要素是1000米。社區店有將近70%的顧客是居住范圍在1000米以內的,只有30%的顧客是1000米以外的。所以零售最重要的事情還是選址。


 

在過去,競爭不太激烈的時候,我們會特意找一些偏一點的位置開店,因為越偏越便宜,我們自信消費者還能走兩步。但現在,你留下的空白中間,就會被別的超市填滿。


 

我們問消費者,明明我比他好,比他干凈、便宜,你為什么選擇他不選擇我。一部分消費者的回答是,以前在菜市場買,環境不好,還缺斤少兩。但現在家門口有這么一家店,環境跟菜市場也不差,而且不缺斤少兩,在這里購買挺方便,就不愿舍近求遠了。


 

其次,消費者認為,社區生鮮店的商品價格差不多。


 

第三,通過調研我們發現,消費者對商品的品級的判斷能力其實沒有我們認為的那么高。


 

還有一個是宣傳方面。我們在基地采購,一直認為會帶來認知優勢,但很多消費者不明白,我們就跟他解釋,“基地采購就是直接到農民那收貨,不通過中間商,這是我們的優勢?!钡M者會問,“你們不到農民面前收貨,你們到哪采貨?”其實大多數消費者沒有批發市場概念。


 

我們還發現,門店有5%的顧客是超過1500米以上的,說明我們確實有一些特色產品在吸引消費者,所以,距離是鐵烙印,但依然有空間。


 

比如,我們有一家門店,去年只做了1.2萬,現在每天能做到3.2萬。其中有一個最重要的表現,就是門店門口停了大量電瓶車。因此,我們有時候會說,社區生鮮店對消費者吸引的距離,其實是電動車的電量,只要做得好,依然有非常大的吸引力。


 

消費者對于生鮮店的訴求


 

大家可以注意到,在消費者對于生鮮店的訴求中,產品新鮮、產品品質高、品質齊全是最重要的。其中,對產品新鮮和產品品質高的訴求,分別占到78%和71%的比例。消費者對于品質高和新鮮的認知是一致的,新鮮本身就是品質高,品質高的東西不可能不新鮮。


 

除了品牌信譽好,口碑好以外,價格便宜、環境衛生干凈,離家近依然非常重要。這也是為什么生鮮店的后入者也很容易有機會,很重要的原因是,消費者看重的不是商號。在大超市里面商號作用還是很大,比如Costco,Costco第一天生意就那么好,完全是因為商號的影響。


 

而社區生鮮店就沒有這么強的商號影響力,所以你會發現,隨便開一家生鮮店,生意一開始都會非常好,只要價格合適。但生鮮店最困難的是長期的運營堅持,以及競爭之下的效率。


 

對蔬菜的訴求


 

在消費者對于蔬菜的訴求中,我們發現,38%的顧客把菜品新鮮作為第一提及。


 

所以,我們內部要求打造“五感門店”,諸如新鮮感、品質感、季節感等,就是回應這個調查。


 

在消費者對于蔬菜的訴求中,蔬菜的品種種類多,有當季的時令菜,這是最重要的。此外還有,不賣隔夜菜、上新快。


 

不賣隔夜菜這件事情,從消費者調研來看,是有價值的,是得到消費者認可的。


 

消費者對于肉的訴求


 

我們發現,在消費者對于肉的訴求中,肉品新鮮最重要。其次是肉類品種多,第三是精品肉。

 

 

很多人懷疑到底要不要做精品肉,其實精品肉的成長非???,消費者認可度也非常高。有一個二八原則,把不好賣的80%砍掉,把20%放大。事實上,賣場定位是一個場景定位,我們不是要砍掉80%,而是不斷找到80%,使整個賣場具有完整性。因為在賣場,有些產品是用來低價吸引顧客,有些產品則是做利潤,有些產品是用來賣,有些產品則是用來表演,體現完整性。


 

在生鮮傳奇,半成品越來越多,而且增量很快。在早期,門店不愿意銷售半成品,因為賣不掉。但現在,銷量變大,甚至由于產量有限,很難滿足每天各個店的要貨需求。


 

在肉品的預包裝上,有一個反復的過程。早期,肉品都是氣條包,但我們發現,肉放到氣條包并不好賣,消費者更愿意接受保鮮膜包裝的盒子。因為用保鮮膜包,消費者感覺是剛剛才包裝的;其次,氣條包上面總是有水霧,消費者看不清肉質情況,但保鮮膜包就很透亮;第三,氣條包的肉品和菜品觀感是少的,但凡是用保鮮膜包的,都是往上鼓脹的,這樣會顯得多。


 

對于水產的訴求


 

消費者對于水產的訴求,“水缸活魚”、“海鮮選擇多”、“魚類選擇品種多”是最多提及的三個因素。


 

但最讓我們感到驚訝的一件事情,就是用戶對生鮮傳奇的評價。生鮮傳奇“有預宰殺的魚”在生鮮傳奇用戶中的提及率高達56%。三年前,我們停止賣活魚,因為小店賣活魚會有兩個問題:第一,不采取用藥的方法,養護維護成本極大,沒有盈利的希望。第二,在賣場有60%的勞動量和臭味都來自那里,但是消費者又不能不吃魚。實際上,80%以上的顧客只買四大家魚。所以,我們只賣四大魚,但是很痛苦,因為消費者不相信魚是現殺的。當時每個店每個月虧損五六千元。


 

這件事情在公司內部引起非常大的爭論,大家說不做了,但還是堅持下來了。今年開始盈利,現在平均一家店四大魚能賣30多份,最多的店接近上百份。更重要的是,我們現在不僅做四大魚,還把海鮮全部做進去,有的好店賣得非常多。最近我們制定了一個目標,要讓這個品類再翻三倍。你會發現,消費者一旦接受,效果就會不一樣。


 

消費者獲取信息的渠道


 

很多人說,現在微信、抖音等各種社交軟件是消費者獲取信息的渠道。但實際上,根據調研,我們發現消費者了解超市信息的最重要渠道還是海報。


 

做生鮮都知道,40歲是消費者的分水嶺。我們的主力客群是40~70歲的消費者,今天很多超市走偏了,去搶年輕人。搶年輕人干什么,老年人都沒服務好,你等著他老去,他還是你的顧客,40歲就是門檻。


 

60后已經50歲了,70后就要50歲了,80后就要40歲以上了。你想想,80后多么年輕的一代,但他們也要開始成為真正的家庭主婦和家庭主男了,尤其當你有孩子后,你會老老實實給他買菜買肉,而且還要挑好的買。所以,根據這些人的性格來看,海報推廣量還是重要的。


 

另外,小區的電梯海報和小區現場推廣也很有用。我們也認為,新零售,尤其前置倉在線下推廣方面做得非常好,他們有專門的推廣團隊,拉新團隊。我們也在學,效果也很明顯。


 

促銷帶來的作用


 

以前經營生鮮店,我們認為生鮮傳奇的價格已經最低了,消費者能夠感覺到。因此,這么多年我們一直堅持只有一個價,不要特價牌。但是通過對消費者調研發現,消費者認為生鮮傳奇的價格貴,很重要的原因在于活動少,沒有特價牌。后來,我們就開始增加紅色廣告牌(價格優惠的牌子),對于會員進行特別優惠,進行每日特價和每周會員日等促銷活動。通過這樣的改變,消費者非常認可。


 

自有品牌的機遇


 

自有品牌這件事情一直備受爭論,小企業要不要做自有品牌,自有品牌到底有沒有價值?


 

在我看來,你不能做自有品牌是因為你沒有想明白,或者沒有能力做。這件事情像真理一樣不需討論。根據這次調研,我們發現,只有2%的用戶表示完全不接受自有品牌,更多消費者表示非常歡迎自有品牌,有56%的顧客認可蔬菜類的自有品牌,有50%的顧客認可水產/海鮮類的自有品牌,有49%的顧客認可肉類的自有品牌,42%的顧客認可豆制品的自有品牌。但是零食、日用品和調味品這幾類自有品牌,分別只有25%的顧客、28%的顧客,和29%的顧客認可。


 

現在很多企業最喜歡做的自有品牌,就是日用品,認為不容易壞,品牌認知度不高。但其實,這類東西消費者接受度很低。


 

在國外,我們看到國外超市之所以自有品牌率那么高,原因是他們的自有品牌不僅是常規品,生鮮品幾乎百分之百自有品牌化。


 

在生鮮傳奇,自有品牌冷凍食品非常受歡迎,冷凍食品自有品牌化程度非常高,尤其是餃子,還有各種牛肉醬,特色醬料,米和面條也都賣得都非常好。最近我們在賣螃蟹,在陽澄湖和一些水域核心產區有基地。


 

這是目前我們自有品牌的現狀,調研結果也與我們的策略一致。我們認為,自有品牌的商品一定要優先選擇反復購買的品類。


 

目前,生鮮傳奇有700多種自有品牌,占到整個份額的30%。我們是全品類開發,我們特別重視產品的完整性。


 

在自有品牌的包裝上,我們在面粉的包裝上設計了甲殼蟲的形象,當時備受爭議。但根據目前的數據來看,這樣的面粉比我們以前賣同類面粉提升了不止30%。原因是形成系統性,越是特別的,越容易形成記憶。


 

我們注意到,相比印刷精美的包裝,透明裝更受消費者歡迎。


 

每個市場都是百億存量


 

消費者到底會花費多少在生鮮購買上?根據調研發現,在合肥,每個家庭每個月大概花1400元購買生鮮。在生鮮傳奇,每個家庭在生鮮的消費為854元,要優于其他競爭門店。

 

生鮮購買頻次方面,每個家庭每周大約是5.02次。但購買頻次跟住戶家的距離遠近有關系,例如到社區店的購買頻次,平均每周是3.61次。還有就是剛剛講的消費者毫不忠誠,沒有一個消費者會一直在一個地方買菜。


 

另外,一個家庭一天的生鮮花費接近50塊錢,遠遠比我們想象的高。很多電商討論說,能不能做到80元、90元,我說不可能,因為不可能突破一家一天吃菜的界限。這個數字算下來以后,消費者家庭一年的生鮮花費就是1.6萬,合肥有800萬人口,僅合肥一年就有450億的市場,所以生鮮傳奇在合肥做到100億完全沒有問題。


 

打通田間到店頭,實現全框化


 

目前,我們打通田間到店頭,實現基地采購,物流筐使用。生鮮傳奇這幾個月進行慘烈的價格戰,但是毛利率基本上沒有下降,完全是因為基地采購的規模效應。


 

生鮮傳奇規模十個億,但是由于比率高,相當于一個三十億規模的超市公司的生鮮銷量,已經展現規模效益。


 

數據應用


 

數據應用方面,生鮮傳奇正在大量做一些系統開發,實現了貨架的可視化系統,實現了生鮮的時段管控。接下來上線的系統,讓每個員工都可以在手機上下單。在生鮮自動化方面,我們具備了自己加工生鮮的能力。以前,生鮮傳奇只有30多家門店時,物流加工人員有七八十個人,但現在,我們有一百多門店,還是七八十個人,最重要的原因就是實現了自動化。


 

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